OKR 的生命周期
有一天，我们正在与一个组织讨论他们的OKR（目标和关键结果）计划。随着谈话的展开，客户的谈话开始循环。最终我意识到，该组织并不清楚 OKR 是如何诞生、成长、收获、重新成长等的。 后来我和加文·麦金尼（Gavin McGinney）进行了交谈，他想出了一个很好的比喻——一棵树。我们聊得很开心——这就是我们得出的结论： （这里有这个故事的视频版本。） 树1 种子——树干——是组织的战略。我们通常通过战略图来捕捉组织的战略——一个因果图，显示战略目标及其相对优先事项之间的关系。使用执行团队构建的战略地图，OKR 团队（我们的树艺师）将把每个战略目标移植到树干上。每个战略目标都成为主干中的一个分支——代表公司层面的目标。 树2 这棵树可以有任意数量的分支 - 但最好的经验法则是少于 15 个。 树3 每个企业目 手机号码库 标又分为来自部门、流程、项目、团队等的“子目标”。每个后续分支的范围（规模）都较小。 这个分支网络显示了目标之间的主要父子关系，因为它们级联到组织的深处。 如果您从分支提示开始，您可以追溯到分支网络到产生它们的战略目标。
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如果从主干开始，您可以看到它们从原始分支发展而来的所有子目标。 树4 每个分支（目标）都是叶子（关键结果）。每个关键结果 (KR) 都代表 SMART 措施，表明其分支或目标的进展情况。 任何目标都可以同时具有关键结果（叶）和从其分支的其他目标。通过这种方式，您可以直接衡量该目标的执行情况，以及了解有助于其成功的因素。 任何分支都可以有任意数量的叶子 (KR)，但最佳实践表明每个目标应该只有 1 到 4 个 KR（叶子）。 树5 树干上的分支数量并没有什么魔力——这完全取决于您所在业务领域的复杂程度。
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